烟草在线专稿　　编者按：营销常态化工作制对于江西新余烟草早已不是新的词汇。自2010年新余烟草的改革尝试起算，到现在已经4个年头了。回顾这几年，作为新余烟草的“老人”，作者对探索营销常态化管理模式改革工作中的一点一滴、一举一动都身临其境，感触颇深。下面让我们看看作者是如何看待这几年来的营销常态化建设吧。

　　一位著名的企业家曾说：21世纪唯一不变的就是‘变’。一个企业，要跟上时代的步伐，确保持续发展，唯有不断审时图变、求新思变、因势利变。烟草商业企业也同样如此。如果说近几年新余烟草在尊重市场规律、求真务实改革创新中取得了一点成绩的话，那么，营销常态化工作制的改革就是其中浓重的一笔，功不可没。

　　一、审时图变

　　2007年，当我们仍在为“当日访、次日送”的电访配送模式推行，并缓解了作业时间不统一、工作时限过长、节假日加班较为随意等负面影响齐声呐喊的时候，殊不知，营销员工法定休息时间难以保证、配送队伍综治素质难以提升、物流经营成本持高不下、企业管理较为粗放等问题，随着时间的推移，变得日益突出起来。如何进一步完善营销管理模式，创新方式方法，有效解决当前营销管理中存在的突出问题，成为了时任班子亟待破解的重要课题。

　　痛则不通，通则不痛——简单的广告语，折射出了深邃的道理。诸多的问题，犹如一堵墙，影响了“当日访、次日送”电访配送模式的顺畅运行，也成为了营销管理工作的“硬伤”。为了活血化瘀，疏通筋骨，2010年，作为全省最小的地市局，在省局领导的关心支持下，借着船小好调头的优势，提出了“5”改“4”的营销常态化工作制设想。

　　何为“营销常态化工作制”呢？简单的说，就是员工一周作业时间由5天调整为4天。具体而言，就是在保证当前电访员、分拣员、送货员法定节假日（含带薪休假）的前提下，将一周的作业时间调整集中在周一至周四的4天内，剩余周五的1天为机动日，可以用来部门组织学习培训，也便于“三员”梳理工作，同时，也为配送中心车辆、分拣、打码等系统维护保养腾出了时间。非常情况下，即春节前的一段时期内，为了满足市场的旺盛需求，上述员工仍需暂时性维持一段每周五天作业的时间。

　　二、求新思变

　　为了验证设想的可行性，2010年3月，我们成立了主要领导、分管领导参与其中的营销常态化工作制课题组，针对该项目开展了大量、长期、全面、系统的调研论证工作。班子成员多次深入基层调研，营销、配送等部门的相关人员也展开深入细致的统计分析，围绕“5”改“4”这一主题，探究在作业人员不增、配送车辆不增的前提下，电访工作能否正常开展？配送线路如何优化？“三员”是否存在超强度作业？机动日如何实现合理安排？送货车辆、分拣打码设备能否胜任调整后的状态等诸多问题。

　　功夫不负有心人，经过近半年的调研统计分析：全年可保证45个机动日，单车送货户数可由90户增至110户，送货人员作业时间可由6—8小时调整至7—8小时，配送车辆装载率可从76%提升到95%，全部车辆日送货量可以承受由770件增至1000件带来的变化，燃油费下降10%以上，过路过桥费下降25%以上，设备耗电量下降20%以上，节假日随意加班的情况不复存在，用工成本同比下降……当一个个数据跃然于纸上的时候，领导们动心了，职工们高兴了，电访员、分拣员、送货员更是欢呼雀跃。

　　三、因势利变

　　经过充分的研究酝酿，2010年10月，我们出台了《营销常态化管理模式的实施方案》，正式开始了营销常态化工作制启动前的各项筹备工作。

　　首先，我们对分拣、送货人员的下一年度的作息时间进行了规划调整，形成了《营销常态化工作时间安排表》，将一周5天的作业时间调整至4天，即周一到周四。剩余的一天机动日营销、配送部门根据实际情况自行合理安排，可以组织学习、也可以梳理工作，也可以开展车辆、设备的维护保养。

　　第二步，改“线”为“片”，即就是打破原来的送货车辆、送货线路固定不变的模式，改为现在的送货车辆同日集中统一配送同一片区的方式。我们坚持送货车辆高效、满载、不迂回原则，结合辖区客户的分布特点、线路日均销量以及车载率等因素将全市划分成市区、分宜县城、渝水区乡镇和分宜县乡镇四个送货片区，并将原先的13个配送小组合成11个小组（即一车一司机一送货员作为一个配送小组）。同时，为协同配送方式的改革，全市的客户服务部由8个整合成6个；月销量30条以下的客户，送货频率也由原来的一周一次改为隔周一次，确保了配送部门每周能够胜任全市近5000名客户的送货任务。

　　第三步，积极做好客户的宣传解释工作。同年11月，为了赢得客户的理解和支持，我们组织客户经理、送货人员开展了与客户的“一对一”宣传，并就即将推行的营销管理模式改革征集了广大客户的意见建议。同时，我们还将营销常态化工作制的内容、涉及的客户电访送货时间的调整和月销量30条以下客户隔周送货等情况，以《告知书》的方式逐一告知客户，切实保障了客户在项目正式启动前的知情权。辖区的绝大多数客户对此表示了理解和支持。

　　第四步，正式启动试点工作。万事俱备，只待号角。2011年12月31日，公司研究决定，2012年1月4日，正式启动营销常态化工作制的试点工作，随即，营销中心、配送中心按照既定方案、既定流程、既定的时间节点开始协同运转起来，电访、分拣、打码、配送等各个作业环节协调有序。

　　第五步，抓好效果追踪和节点优化。该步是较为重要的一步，是管理模式功能持续改进的重要环节。伴随营销常态化管理制的启动运行，效果追踪也随即开展。配送中心每天对分拣工作时间、电访数据传送批次和传送时间、车辆运行时间、装载量等进行跟踪登记，了解每天配送人员的送货时长和配送车辆的装载率，对个别配送人员送货时间过短或过长的线路、装载率偏低或过高的线路，会同营销中心电访员适当调剂线路的客户的数量，使得同日送货片区中的11个配送小组作业人员的劳动强度和工作时长基本均衡，促进了配送线路划分工作的持续改进和线路客户组合的不断优化，为人尽其力、物尽其用、货畅其流提供了有力支撑。

　　四、墙里开花满园香

　　经过几年的运行，实践证明，营销常态化工作制的运行，最直接的受益者莫过于公司、员工和服务对象了。

　　因为，营销常态化工作制的运行，带来的不仅是电访、分拣、配送人员劳动时长的直接缩短，“三员”法定节假日的休息权得到了保障，而且，也为营销、配送部门开展学习培训，推动员工素质提高创造了时空条件。营销、配送部门的员工也一改往常挤占节假日受训带来的抱怨、抵触情绪，积极配合单位利用机动日组织开展各类学习教育活动，培训效果和员工素质同比得到了很大提升。

　　同时，营销常态化工作制的运行，带来的还有企业运行成本的显著下降。送货线路的整合和优化，不仅减少了2辆配送车辆和4名配送人员，而且助推了现有配送车辆资源的充分利用和装载率的显著提升。与运行前的2010年相比，配送中心送货车辆每年的燃油费、过桥过路费分别同比减少7万元和1万元，配送中心的设施设备用电量也同比减少了12672千万时。机动日的腾出也排除单位安排营销、配送部门员工节假日加班工作的可能，降低了员工的劳资成本，而且，配送中心的车辆和设备也因此能够得到了充分的维护保养，这为全市系统的营销配送管理平稳发展提供了坚实的基础。

　　再次，营销常态化工作制的运行，作为公司服务对象的广大零售客户，他们除了理解、支持和配合外，发自内心的还有欣慰。因为，《营销常态化工作时间表》的出台，公司一年的服务时间安排一目了然，他们可以对号入座，提前为自己的订货作出合理安排，不用再担心公司临时作出调整，甚至出现节假日加班订、送货给他们带来的订货接烟、零售经营两者相互交织的被动局面，他们节假日剩下的唯有专心经营。