烟草在线专稿　　卷烟零售大客户（或称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）是指卷烟经营稳定、规范，消费量大、品牌培育能力强而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户。它与专卖管理意义上的“卷烟经营大户”有本质区别。前者的特点是消费群体多、销售能力强、店堂形象佳、经营手段先进，主要业态包括商场、超市、烟酒店、便利店等；后者的特点是价格混乱、有下线、违规组织货源、扰乱市场秩序，主要业态为食杂店或无证经营户。大客户的产生是市场竞争和终端业态发展的必然结果，只有及时介入、主动管理，才能赢得主动权。这也是尊重市场实际、尊重客户差异，建设基于市场导向现代营销体系的必然要求。

　　一、加强大客户管理的必要性

　　1.适应零售终端业态发展的需要。

　　随着城市化进程的不断推进以及零售终端之间的激烈竞争，在经营上更加注重体验、服务，在管理上更加规范和先进，在资源上更加丰富和雄厚的商超、连锁便利店、烟酒专卖店等零售态业将逐步取代食杂店成为未来卷烟零售业态发展的大方向。以2012年全国各业态客户卷烟经营的分布情况为例（见表格），虽然大客户群体总体销量比重还未达到30%，但与15.8%的客户数量比重相比而言，其优势已不言而喻。

　　2.缓解客户供需矛盾的需要。

　按客户类别　就目前的货源分配机制而言，全国大部分区域采用的是客户分级分类的方式，投放货源。在实际操作过程中，由于硬件、软件和人力、时间成本的限制，一般投放类别在10-20个左右，这必然无法满足同一类别客户之间的差异性需求，也就造成了长期无法解决的货源供需矛盾。而大客户由于卷烟需求量较大，供需矛盾也较为突出。以高端紧俏货源——盖中华为例，大部分大客户的盖中华价格高于市场价，但仍长期处于断货状态；但个别食杂店由于消费群体的消费水平较低而出现盖中华低价甩卖的现象。因此有必要建立统一的管理机制，科学把握大客户的货源需求，并在合理的范围内给予满足，提高客户满意度。

　　3.挖掘现代终端平台价值的需要。

　　大客户往往是市场竞争中的优胜者，它们的共同特点是具备统一亮丽的形象、管理手段先进、经营资源丰富，拥有庞大的消费群体，其经营平台是所有生产企业竞相角逐之地。如果我们能够与大客户紧密合作，利用其优势平台培育品牌，必能起到事半功倍的作用。

　　4.严格管理规范经营的需要。

　　由于货源供需矛盾的现状，必然导致部分大客户通过非法渠道获取货源，而这种情形一旦蔓延，势必会形成以大客户为中心的上下游违规经营链条，而严重扰乱卷烟经营市场秩序。同时，大客户由于具备较强的经营优势，其在政界、商界、社会上都有越来越大的话语权，而随着各种行业协会组织的快速扩张，其左右市场的能力也在逐步增强。在此情况下，商业企业更应主动作为，既要合作又要管理，将大客户卷烟经营业务的发展控制在法律制度允许范围之内。

　　二、大客户管理的五个关键节点

　　1.货源供应

　　供需矛盾问题是客我之间最为突出的问题，在处理与大客户之间的关系上是难以回避的，必须有双方都能接受的解决机制。同时，如何实现市场需求的有效满足也对商业企业货源组织协调能力提出了新的考验。

　　2.准入退出

　　实施统一的大客户管理机制，首先要解决的是大客户的范围和标准界定，也就是准入门槛；其次要建立相应的退出机制，以确保大客户群体的先进性和含金量。

　　3.规范监督

　　要确保大客户规范经营首先要建立操作性强、科学有效的长效监督机制；其次应建立相应的评价机制，对于大客户是否规范经营明确相应的判断标准并予以定期评价；最后还应建立评价结果的应用机制，将评价结果应用于大客户的管理和服务当中。

　　4.　需求把握

　　有效把握客户的真实经营能力，是以客户需求为导向，实现按需供货、按能供货的前提和基础。也是杜绝大客户因为货源优先满足而出现低价销售、非法流出等违规经营行为的前提和基础。因此这也是需要重点解决的问题之一。

　　5.　功能发挥

　　大客户群体在经营硬件和软件上都具有先天的优势，是现代零售终端建设的首选对象。如何有效发挥大客户群体现代功能终端特征的发挥，以引领其他客户在硬件和软件上升级转型的积极性和主动性，也是在大客户管理过程中应当考虑的问题。

　　三、关于大客户管理的制度设计

　　居于上述考虑，笔者认为可以建立以“数据对接、库存控制、自动配货、三维监督、协作发展”为核心的大客户管理模式，其中数据对接是建立客我互信和合作的基础，库存控制是把握客户真实经营能力的方法，自动配货是排除人为因素干扰的手段，三维监督是确保大客户规范经营的保障，协作发展是大客户管理工作的核心目的。

　　1.数据对接，建立互信。

　　将行业正在推广的卷烟经营终端管理系统与客户自有系统进行整合，一是由客户自愿选择将原有使用的经营管理系统切换成烟草公司推广的系统；二是由客户自愿选择配备专用终端硬件设备和网络，同时使用原有系统和烟草公司推广的系统；三是利用电子信息技术对客户原有软件系统或硬件系统进行集成处理，实现一对多的POS扫码销售模式，也就是新旧系统同时使用。通过数据对接、信息共享，烟草公司就能够实时掌握客户的销售动态，从而据此把握客户的真实经营能力。

　　2.库存控制，核定能力。

　　通过分析客户的历史销售数据，结合客户货源需求提报，对客户真实经营能力进行初步判定，并据此设置其各规格卷烟的最高库存上限和最低库存警戒线，避免客户出现压货或者断档的现象。同时，通过实时收集的客户经营信息，定期对客户的真实经营情况和经营趋势进行分析，并据此调整客户的库存上下限，帮助客户实现以最低资金占用量获取最高卷烟经营利润的目标，并最终掌握客户的真实经营能力。在货源的满足上，可以参照北京模式，对于中华等紧俏烟采取适度倾斜的原则，对于其他常销烟采取基本保证满足的原则予以供应。

　　3.自动配货，把握真实。

　　实现自动配货不仅仅是提升客户卷烟经营便利性的举措，更是保障客户真实经营的有效手段。在数据对接的基础上，通过专用配货系统，按照统一的配货规则（最高库存上限-当期库存）实现系统自动配货，并由烟草公司大客户经理通过后台系统直接监控其销售过程，能够有效杜绝客户因人为因素和利益驱动而影响其真实的订货和销售行为，从而还原客户的真实经营状态。同时，通过建立突发性需求的应急满足通道，在常销烟范围内，满足客户的临时性大宗销售需求，帮助客户有效抓住突发性商机。

　　4.三维监督，确保规范。

　　有效的监督是大客户管理工作能否取得实效，持续开展的重要保障。在监督内容上要把握几个关键点，一是是否真实扫码，即“卖一包，扫一包”、“卖多少，刷多少”；二是是否守法经营，杜绝“假、私、非”经营行为，既要防止非法卷烟流入，又要杜绝卷烟非法流出；三是是否规范经营，如价格是否到位、促销是否规范等。

　　在监督机制上，要建立三维监督机制，通过多层次多角度的监督，确保客户规范经营。一方面大客户经理要定期拜访，盘点核对库存，查看销售价格等；另一方面其他经营管理人员要定期随机抽查、暗访，重点检查是否真实扫码，销售价格是否到位等；最后要求客户内部建立自我监督约束机制，对扫码到位、价格到位等关键环节建立考核管理机制，奖优罚劣。同时，要求专卖部门重点监督大客户是否守法经营。

　　5.协作发展，共存共荣。

　　协作发展，共存共荣是大客户管理工作的核心目的。大客户管理工作更多应从协作的角度，通过卷烟经营上的紧密合作，加强客我双方的依存度，以提高客户的忠诚度，巩固长期合作、共同发展的客我关系。商业企业应着力将大客户群体打造成现代终端中的表率、品牌培育的阵地和消费延伸的平台。

　　首先，应充分挖掘大客户的终端资源，在卷烟销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、消费跟踪、信息采集等方面突出其标杆示范作用，打造现代终端“升级版”；其次应充分利用大客户自身实力雄厚、消费群体庞大、消费档次较高等优势，建立客我双方协同培育机制，共同投入资源，共同培育品牌；再次应充分利用大客户消费引领能力强、消费者资料完备的平台优势，建立烟草公司直接面向消费者的营销机制，从消费者层面提升客我双方合作的紧密度。

　　在行业日趋严峻和复杂的内外形势下，抓住客户就等于抓住市场，就能在未来的竞争中立于不败之地，而大客户就是我们首先要抓住的群体。管好大客户，就是要防止大客户利用其自身优势变成扰乱市场的力量；控好大客户，就是要防止大客户陷入依赖倾斜政策发展业务、利用自身优势恶性竞争的误区；但管和控的最终目的都是要用好大客户，就是要充分发挥大客户的平台优势、能力优势和引领优势，打造烟草公司的忠诚客户、零售终端的标杆客户、消费者的放心客户。