对于品牌做大，我们既有情绪上的强烈热切，从百万箱品牌到百万箱产品，再到两百万箱品牌、两百万箱产品，整个行业对大品牌，既有危机感，又有紧迫感，“大”是第一目标，甚至是唯一目标；又有心态上的理所当然，好像品牌“大”了，实力也就强了，竞争力也就起来了，这些百万箱、两百万箱、三百万箱品牌当然可以纵横驰骋、所向披靡。

　　情绪可以理解，心态也可以理解。

　　在上一轮改革周期——品牌格局和市场秩序的塑造——整体上都是围绕做大品牌而展开，既对存量采取了强有力的重组整合，退的退、减的减、合的合；又对增量实行了严格的市场准入，收紧了三类以上产品的开发投放。这一阶段，依靠品牌数量的大幅减少为品牌做大创造了条件，实现了很多历史性的突破，也奠定了直到目前的基本格局和整体秩序。

　　一方面，大品牌的主体地位很牢固。以中高端产品来看，2020年1-9月，重点品牌占全国中高端市场的销量比重超过95%，“双15”品牌的销量比重也接近80%，考虑到一些品牌对二类烟的战略性收缩，大品牌一类烟的市场份额还要高出不少。最近若干年，重点品牌的销量排名其实没有太大的变化，与其说担心大品牌地位不保，不如讲操心格局固化与板结的风险。

　　另一方面，大品牌的增长又确实还欠缺一些说服力。前9个月，重点品牌占中高端市场增量的比重只有86%，低于，市场比重9个多百分点，“双15”品牌的比重更是只有56%，即便把二类烟主动控制收减、拉低增量的因素考虑进来，“双15”品牌占一类烟的增量比重比市场份额也要低差不多17个百分点，很多品牌有肉眼可见的增长乏力。

　　对于大品牌未来的路径设计，行业层面给出的意见是发力中高端产品，体现出了稳定销量、提升结构的通盘考虑，但很显然，一类烟才是决定命运的决胜战场，这也从很多品牌对待二类烟的态度上得到了验证。插播一句，和上一个改革周期，大家拼命下延产品线来实现最短时间、最快效果的达成目标相比，今天的大品牌并不愿意用二类烟来凑数占位。

　　如果用一类烟这个维度，就会对大品牌的现状有更进一步的观察和发现。1-9月，一类烟前10位品牌排名没有意外，但从11位开始就有很多不是意外的意外，“天子”、“娇子”超过20万箱，“钻石”突破18万箱、“金圣”达到15万箱，尤其“娇子”和“钻石”是用高一类烟实现的增长。它们都不是“双15”品牌，但市场表现和品牌活力肉眼可见的更好。

　　在整体面上的这些数据还原背后，有客观的困难。一是严格的价格管制，让品牌很难通过价格调整来应对通货膨胀和消费升级，也带来近乎无解的价值固化。二是规模化稀释了价值感，也制造了必然的审美疲劳，面对年轻化、个性化和不断升级的消费升级，大品牌就有些力不从心。三是相比于小品牌在本土市场的厚爱三分，大品牌很多时候面临着市场策略的一视同仁与场外因素的一再干扰。

　　更有主观的问题。大品牌的增长乏力，说到底，还是老生常谈的饥饿感不足、创造力欠缺，对于大宗产品的维护固然会消耗大量的时间和精力，却也因此滋生了不好动、不想动、不能动的路径依赖，而在可以也必须大胆创新的地方，又呈现出强烈的囿于传统，再加上大宗产品的根深蒂固，消费者往往有不过如此、新不如旧的对比与反差，也很难吸引到新增消费群体。

　　这样的困难和问题交织在一起，就构成了在大品牌眼里不言而喻而又无可奈何的无序竞争，无序竞争，或者说，过度竞争，低效竞争是原因吗？当然是，而且还是非常重要的原因，但不能被唯一化、夸大化。我们更希望大品牌能从自身上找问题、找原因，或者更直白地讲，不希望大品牌接下来进入到姥姥疼、舅舅爱的温室成长。

　　实际上，大品牌的进一步做大，要考虑两个方面的情况。

　　首先是如何激发大品牌内生动力的问题，然后才是如何为大品牌护航引路的问题。短期内的办法，倒是不难，画跑道、定规则都有成熟而成型的思路和办法，用技术手段夯实大市场的基础也已准备就绪；更长远一点，要给大品牌压力，“136”、“345”的目标导向是一方面，引导和鼓励大家用正确的方法做正确的事情，适度竞争是更重要的一方面，正确之上还需要压力。

　　修高速路很重要，让不同类型的车辆各行其道也很重要，县道乡道任谁都跑不快，拖拉机开上超车道也还只是拖拉机的节奏，可归根结底还是要自己跑得起速度。如果大品牌不够兴奋、不够紧张，缺乏活力、缺乏，这是比内卷更危险的内卷，如果用非市场的手段和力量来加快品牌做大的过程，相当于用解决内卷化来制造新的内卷化。

　　以“中华”为例，2015年必要的销量回调之后，“中华”的销量就进入到平台期，市场份额也一直在缓慢下移，这里面当然有其它品牌不断冲击、一再切割“中华”基本盘的原因，但“中华”解决问题的方法和思路来自于以中支为代表的技术创新。所以今年前9个月，尽管销量没有增加多少，“硬中”、“软中”还有减量，但品牌状态是起来的，势头也是好的。

　　反面的例子，远有“大丰收”的遗憾，近有“百年红”的黯淡，那么大的政策力度，那么强的合作意愿，那么好的资源配置，到最后仍然虎头蛇尾、不了了之，真真是殷鉴不远。这难免让人有用力过猛的担心，不希望好心办坏事，这样做大起来是非常简单的事情，但这样的做大并没有太高的技术含量，没有太大的实际意义，也经不起任何的风吹雨打。

　　更大的挑战，则是面对需求不断地、持续地、不可逆地个性化、多元化，有限的品牌数量、产品组合能否合理满足市场需求、有效稳定销量规模？也就是，更好地涵养更加丰富、更加多样、更加立体的品牌生态。在大存量、小增量的市场语境中，对存量做足减法是必然而必要的，可以为大品牌做得更多；但要做好增量的加法，大品牌也需要做得更好。

　　当然，如果走到类似于“中石油”、“中石化”那种只认厂牌、不论品牌只提供98＃、95＃汽油的那一步，今天讨论的所有一切都毫无价值。