本网站含有烟草内容,未成年人谢绝访问

烟业智汇

零售户在线

微薰

手机版

您的位置:  首页 > 在线视点 > 三悦有言 > 正文

更高层次、更高水平的五种可能

2020年11月03日 来源:三悦有言公众号 作者:烟花三悦的三悦
A+ A

  更高层次、更高水平讲了很多年,印象当中,自2003年工商分离以来,随着省级工业公司正式组建并逐步理顺之后,就一直有更高层次、更高水平的呼吁和主张,每每到大品牌遇到困难、面临阻力的时候,这种呼声就尤其的强烈。

  更高层次、更高水平之所以迟迟没有实质性的步伐,大概有几个方面的原因。

  第一,利益协调。不同利益主体的平衡与兼顾,行业内部好说,以省为单位也好操作,但更高层次、更高水平涉及这么大的体量,牵涉面又如此广泛,单纯依靠行业的力量,协调好方方面面利益诉求的难度可想而知,如果没有这个前提,后续的动作根本无从下手。 

  第二,管理难度。从工商分离的经验看,不管是跨省,又或者省内,管理磨合、品牌情结、文化融合都远比想象当中要难,过程也比预期的要长,内耗在某种程度上比过度竞争更具破坏性,而企业的管理能力、运营体系也是经历了长段时间的积累和完善才达到今天的水平。 

  第三,自主发展。以目前的企业实力、经营状态和品牌表现,特别是经历工商分离又挺过提税顺价正面对需求多元的机会释放,显然并没有太过于直接的危机感,反而有时不我待的兴奋感,再加上自主发展始终事关尊严、梦想和荣誉,不到势在必行,很难积极主动。 

  这些情况,在今天并没有呈现出明显的改变。

  一方面,之前的问题、困难并没有自动消失,以前面临着的利益协调、管理难度、自主发展,现在仍然不同程度存在,同时还有一些新的矛盾、压力,未来也不会随着企业规模做大就自愈,反而是需要解决好这些问题才能促进更高层次、更高水平的向前一步。

  另一方面,压力很大,但动力不足。对于更高层次、更高水平,大家都有压力,大企业是争取主动的压力,小企业是捍卫发展权的压力,但高度计划性构成了事实上的板结化,大企业往前一步缺乏主动的空间,而小企业往前一步缺乏主动的必要。

  所以,在具体动作之前更严谨、更审慎、更渐进,是必然的,也是必要的。纯技术角度,未来的更高水平、更高层次——以品牌为纽带,围绕优化生产力布局,要素市场化配置有五种可能: 

  第一种,划定规模盘子。

  或者说,圈定企业数量,先明确到底保留多少数量的企业主体,然后就能得出企业规模的基本条件,并以此来引领合作的方向和对象。就像当初工商分离,以省为单位,够格100万箱就独立,达不到就只有报团取暖。 

  看似简单粗暴,实则高效易行。 

  以目前的销量规模和未来的发展趋势,500万箱是潜在可行的规模起点,这个500万箱有几层意思:一是以500万箱为门槛;二是未来可以允许5-10个主体的存在;三是500万箱、800万箱、千万箱都有基础和条件,能够形成类似于“136”、“345”一样的梯次化。

  第二种,就近的连片集群。 

  西南,华中,华东,五大板块也好,七大区域也罢,这种就近连片集群有最广泛的民意基础,也有理论上最可行的操作空间。 

  这里面的问题是,现在的格局版图已经形成了根深蒂固的东强西弱、南大北小,除了云南在西南区域是毫无争议的龙头老大,东部和南部的几个大块头,谁都不差,谁也都不服谁,哪个当龙头,谁来定主动,并不是一件简单的事情。 

  还有一点,在长三角、珠三角经济发达地区,地方政府对于烟草的重视和投入是不一样的,当新的主体确立之后,如何来保持相应的支持力度,也需要提前量的考虑。 

  第三种,品牌的互补性。

  两红整合的磕磕碰碰,归根结底还是“云烟”、“玉溪”两大品牌的瑜亮之争,两个品牌实力都超强,产品线又针尖对麦芒,谁也不比谁差,企业内部不好平衡,商业渠道很难把握。即便像“白沙”、“芙蓉王”的各有所长,也还是牺牲了“钻石芙蓉王”的前景。

  理想的状态,当然是以强带弱。 

  短期内还好说,品牌实力有差距,主要是进一步明确定位、形成区隔、差异发展,只需要时间换空间,最终完成1+1>2,同时还可以发挥小品牌的灵活优势,弥补覆盖大品牌的不想做、不愿做、不好做。 

  但到后期,一定面临着品牌的取舍,这既是问题,又是影响更高层次、更高水平的重要因素。

  第四种,响应国家战略。 

  这个不多讲。 

  作为负责任、讲担当的行业,任何时候执行国家战略都是毫不含糊,更高层次、更高水平也一定会自觉融入到国家战略当中。 

  长江经济带,大湾区建设……

  第五种,牵线搭桥、你情我愿。 

  政府层面的牵线搭桥,行业层面的穿针引线,企业层面的你情我愿。 

  一个契机,就可以捅破窗户纸。 

  在大的方向更加清晰、更加明确的前提下,大家都会提早准备,也会争取主动。这个时候,各种信息和意愿的交换,也会产生一些积极的反应,在变被动为主动的过程中对更高层次、更高水平形成正向促进。 

  当然,这些只是纯技术性的观察与打量。 

  在工商分离之初,行业提出“大市场、大企业、大品牌”,而写入七个坚持和发扬的则是“大品牌、大市场、大企业”,这不是简单的顺序调整,背后反映了深刻的内在逻辑,凸显了“大品牌”的至关重要,对于“大品牌”,营造氛围是必然的,压力倒逼也是必要的,过度竞争是重要原因,但不能绝对化、唯一化,还是要从品牌身上找问题、找解决的办法。 

  现在症结所在就是大品牌活力不足,大品牌的带动能力不足,除了苏浙沪和湘鄂,其它企业,包括云南都没有拿出具有成长性和说服力的品牌表现,能够保证自己的日子过好没问题,但至少现在还带不动更大范围。没有大品牌的活力激发,没有大品牌的示范带动,没有这些方面的准备成熟,更高层次、更好水平就难免缘木求鱼、事倍功半。

  品牌不强,企业再大又如何?

  所以,激发品牌活力仍然是眼前的当务之急,在不够“大”是问题,但“大”就一定能解决问题?当中,笔者和很多朋友有着深入的探讨,确保“大品牌”的主体地位没问题,但“大品牌”自己也要紧张起来、兴奋起来。基于行业的长治久安,“大品牌”不是身份标签,而是更大的责任担当,“大品牌”不是没有这个条件能力,而是更多的耐心韧劲。

  当大家都在关注更高层次、更高水平,本身就是极好的动员和酝酿,对于19字定调的改革创新,一定会是怎么改更好的积极推动,我们对此充满信心。

404 Not Found

404 Not Found


nginx
分享到微信朋友圈×
打开微信,点击底部的“发现”,
使用“扫一扫”即可将网页分享至朋友圈。